Använd medarbetares frånvaro till att låta nya växa fram!

Dina medarbetares semester eller sjukfrånvaro mm kan upplevas besvärligt för verksamheten. En lucka ska fyllas. Eller ska vi flytta fram mötet?

Jag flyttar sällan fram möten för att egna medarbetare har blivit frånvarande. Jag ser istället till att någon annan träder i den medarbetarens ställe. Med fördel är ersättaren någon som inte normalt sett arbetar på den nivån, utan på en lägre nivå ansvars- och komplexitetsmässigt.

Det som händer då är att den vikarierande medarbetaren upplever ett stort lyft. T ex hade vår ingenjör fått förhinder till ett möte, på grund av en utbildning han och jag tyckte att han skulle prioritera. Då fick bovärden Daniel ersätta ingenjören och var alltså den som tillsammans med mig deltog i detta externa möte. Jag tror att Daniel upplevde detta som spännande och inspirerande. Han var också den som fick föra minnesanteckningar och återkoppla till Christopher (vilket jag förvisso mer kortfattat också gjorde).

Medarbetares frånvaro kan alltså användas för att få andra medarbetare att punktvis eller under längre tid få inspireras och växa.

Det gör dessutom att framtida kompetensförsörjning i organisationen testas.

På chefspositioner kan alltså en icke-chef få testa att hoppa in och se om uppgifterna är roliga – men också ett sätt för arbetsgivaren att testa om personen har fallenhet och potential för framtida chefsuppdrag.

Detta kan med fördel vara ett kontinuerligt mind set i organisationen: frånvaro = möjlighet att få andra att växa och testas. 

Att ha alla med sig (och vad Robert Kennedy sa)

Läser och hör ibland om detta att en ledare ska ha alla med sig. Det kan handla om en högste chef i företag eller organisationer, men också t ex om en fotbollstränare. 

Det kan vid första anblicken låta bra att ha alla med sig. Men är det möjligt så ofta som det tas upp?

I ett fotbollslag är själva essensen att tävla, om än som lag, och har en kommit till elitnivå som spelare är det nog naturligt att drivas av bland annat tävlingsinstinkt. Jag tror att tränaren Sören Cratz sa att på matchdagen har han bara elva vänner – dvs dem som han tagit ut till startuppställningen. 

Jag tror att den även i det vanliga arbetslivet finns både konkurrens och motstridiga intressen inom personalgruppen, den är alltså inte homogen och har framför allt inte ett homogent känsloliv eller homogen vilja om vad som ska göras. 

Det finns också inom personalgruppen personer som utan formell auktoritet tar större utrymme i gruppen. Min erfarenhet är att de personerna ibland kan ha vunnit relativt stort förtroende inom personalgruppen – men många gånger kan personerna också anses vara besvärliga och vilja lägga sig i för mycket. 

Ska man som chef göra förändringar, vilket alla organisationer alltid behöver vara beredda på, innebär det att upparbetade inflytande-strukturer kan påverkas. Det innebär i klartext att personer som haft inflytande är rädda att mista det – vilket en del andra i gruppen tycker är på tiden. 

Kan chefen då få alla med sig? Sannolikt inte. 

Robert Kennedy lär ha sagt att 20 proc av befolkningen är alltid emot allting. 

Jag har också för mig att Percy Barnevik sagt att i förändringsarbete brukar 20 proc vara för, 20 proc vara emot och resterande 60 proc kan leva både med och utan förändringarna. 

Bra att begrunda när någon av 20-procents-grupperna gör sig till talespersoner för hela personalkollektivet.