Jag vill uppgradera attityden till sälj

Ljungaviken-projektet har varit rätt ovanligt på flera sätt.

Ett var andan om att integrera produktutveckling och kommunikation (även om det kan göras ännu djupare). En annan de synkroniserade reklamkampanjer som vi gjorde. Och en tredje att vi jobbade hårt med att sälja.

Tomtförsäljningen skedde inte från skrivborden i stadshuset, utan det var individuella visningar på kvällar, helger. Vi ordnade jippon för att locka folk till platsen Ljungaviken.

En del visningar var inte på förfrågningar utan vi frågade tomtspekulanter som inte ville bo i Ljungaviken: Kan vi få visa Ljungaviken för er i alla fall? Nu står det ett par vackra villor i Ljungaviken som har just den bakgrunden.

Jippo och sälj har jag bilden generellt av, att det inte är så creddigt.

Jag skulle säga: i dagens informationssamhälle, där kunderna sköljs över av kommersiella budskap varje dag, är säljet ännu viktigare, åtminstone för en del branscher.

Jag tänker mig att en mänsklig hjärna inte har kapacitet att sätta sig in i och begrunda alla dessa kommersiella budskap. Det rationella för hjärnan: selektera stenhårt.

Det räcker alltså inte med bara en kampanj uppe i luften. För det pågår tusen kampanjer samtidigt.

Och då har vi marktrupperna – säljet. Men jag säger inte säljarna.

Sälj handlar för mig om att fånga kundens intresse, att förstå kundens mindset och ibland kunna föreslå kunden något den själv inte hade tänkt på.

Men sälj handlar i en djupare bemärkelse om att förstå kunderna och då kommer vi in på produktutveckling. De som arbetar med produktutveckling bör som jag ser det också vara en del i säljet. Då kommer de i direktkontakt med kunderna och det lovar jag ger en bättre bild av hur kunderna resonerar. Vilket är en tämligen grundläggande kunskap för en produktutvecklare.

När jag träffar studenter har de inte haft så mycket kvalificerade jobb men jag säger alltid: har du arbetat med sälj i någon form – bra. Det ska du lyfta fram.

Det är allmänt känt att du inte vinner ett krig från luften utan du behöver trupper på marken också. I mina ögon behöver en marknadsinsats på samma sätt vara synkroniserad och integrerad mellan annons- och PR-kampanj å ena nivån, och rejält sälj på en annan nivå.

En annons- och PR-kampanj är som värmen i ugnen. Nödvändig men inte tillräcklig. För att degen ska jäsa behövs jäst, dvs sälj.

(Detta har också publicerats på min andra blogg, på Sydöstrans webb.)

Employer branding börjar i fosterstadiet

Nej, inte det biologiska fosterstadiet. Jag tänker på att ladda det externa arbetsgivar-varumärket hos akademiker.

Bilden av kommunsektorn är ofta att den är trögrörlig, inte särskilt spännande och heller inte så kvalificerad.

Men jag upplever att det generella intrycket ändras hos den som gjort praktik eller uppsats hos en kommun eller kommunalt bolag. Vår bransch är inte den flashigaste, men uppgifterna och resonemangen sägs ofta vara mer kvalificerade än väntat. Och så har vi ju känslan av meningsfullhet i uppgifterna.

Employer branding handlar i mina ögon mest av allt om organisationskultur men ett sätt att förmedla ut varumärket, är genom att ha låga trösklar in för C-uppsatser och praktikplatser för studenter.

Eftersom upplevelsen ofta är bättre än väntad, behöver vi få in betydligt fler innanför våra väggar.

Dessutom kan vi få riktigt bra idéer med oss av studenterna.

Utan spaning, ingen aning – och inte så många nya idéer heller.

Jag ska inte berätta alltför mycket om min tid på Ing 2 i Eksjö, men det kloka i det militära mottot ”utan spaning, ingen aning” vill jag lyfta fram.

Jag har varit i kommunsektorn sedan 2004 och varit chef där sedan 2006. Och har mer och mer kommit att tänka på behovet av omvärldsbevakning. För min egen del började det mer märkbart som projektledare för stadsdelen Ljungaviken: då var placebranding och marknadsföring i vid bemärkelse det jag läste om på helgmorgnarna och ständigt på twitter.

De senaste åren har mitt intresse för makroekonomi, demografi och CSR växt desto mer. Eftersom jag inte är utbildad i de områdena, har jag förmånen att få vara en djärv icke-expert som snappar upp och testar olika idéer jag stöter på.

Ett konkret exempel är i höstas, då jag en morgon läste på Good News Magazine att delstaten Kalifornien fattat beslut om att förbjuda alla plastpåsar som är tillverkade av olja. Jag minns fortfarande exakt var jag befann mig då och tanken som slog mig: om Kalifornien kan göra detta, då kan väl det företag jag leder också göra det i vår egen verksamhet?

I samband med detta hörde Lunds universitets studentkonsultföretag Lunicore av sig och ville presentera sina tjänster. De gav ett mycket bra intryck och de fick sedermera uppdraget att tillsammans med oss ta fram en enkel miljöstrategi för Sölvesborgshem. Vi jobbar med den nu, och plast-användning kan ni räkna med att vi ska ta upp.

Ett annat exempel är det internationella företagledar-nätverket Presidents’ Institute, som jag är med i sedan början på 2013. Mycket bra föredrag av t ex Hans Vestberg (vd Ericsson), och den svenske vd:n för amerikanska 3M Inge Thulin.

Flera av dessa företagsledare betonar vikten av att företaget har en mission, och de pratar desto mindre om mål. Jag förmodar att de har mål i företagen också, men att de på högsta nivå lyfter fram mission och samhällsmening mest, har jag tagit med mig i mitt ledarskap.

Lite av mina spaningsintryck.  – Ni har såklart era egna metoder och jag hör gärna om dem. (Utan spaning, ingen aning.)

Decentraliserade offentliga miljöer är också spännande. Om det behöver vi berätta.

I den offentliga debatten lyfts gärna centralisering fram som en kvalitetshöjande faktor. Om fler beslut och resurser samlas centralt blir effektiviteten högre, framstår det som.

Jag som har arbetat i två kommunkoncernen och ett kommunalt bolag har fått uppleva tio riktigt kreativa och spännande år, där djärvhet och entreprenöriellt prövande av olika idéer har fått ske. Det gäller inom sälj, PR, samhällsbyggnad, organisation, CSR.

De högre beslutsnivåer jag rapporterar till eller ingår i befinner sig i samma geografiska miljö som jag gjort.

Jag har all respekt för hur roligt och utvecklande det kan vara att arbeta i stora myndigheter eller affärskoncerner. Men den möjlighet att få göra relativ skillnad, att få vara djärv, förmodar jag kan vara minst lika stor i decentraliserade miljöer. Att få konkurrera med andra – t ex de andra 289 kommunerna – är också en spännande injektion.

Men vi i kommunsektorn behöver bli mycket bättre på att berätta om just detta, inte minst ur ett employer branding-perspektiv.

Dilemmat för en uppstickare i att få utmärkelser

När jag skriver detta har Blekinges näringslivsgala Guldeken just genomförts. Vi hade en mycket fin kväll, och jag fick möjlighet till både kortare och längre samtal med intressanta personer.

Jag inser att en del av er som läser detta kommer att tänka på fabeln om räven som inte kunde nå druvorna och då konstaterade att de säkert ändå var sura (”surt, sa räven”). Sölvesborgsbron var nominerad i kategorin Årets marknadsförare men juryn valde BTH:s utbildningskatalog som vinnare – vill här med gratulera till segern. (Jag var inte där som presumtiv mottagare men känner såklart starkt för sölvesborgarnas ikon Bron.)

Men detta med dilemmat i att som uppstickare få utmärkelser har jag tänkt på förut. Mycket av grogrunden för en uppstickar-mentalitet ligger i att gå utanför de etablerade sammanhangen och sanningarna. Och i den situationen kan nya djärva idéer uppstå.

I samma stund som uppstickaren blir prisbelönad eller får andra utmärkelser, blir den en del av ett etablissemang, den blir en auktoritet för andra att se upp till. Vad händer med hungern och djärvheten då?

Uppstickaren kan självfallet föresätta sig att fortsätta tänka djärvt, men jag anar att den underliggande egna inre reaktionen kan bli tillfredsställelse och minskad hunger, liksom minskad möjlighet att se andra sanningar än de etablerade.

Skulle jag rekommendera uppstickaren att ta emot priset ändå?

Det hade ju varit rock ‘n’ roll att avstå det eller att ta emot det och sedan göra en protest av det. Nå, det får varje uppstickare själv ta ställning till. Jag hade nog för egen del avstått personligen men gärna lyft fram några kollegor i teamet att ta emot det.

Jag vill att försvarsdebatten också handlar om Andan.

Jag följer försvarsdebatten på framför allt sociala medier, men även dagspress och i tidskrifter. Dock inte fullständigt.

De anonyma officerarna som twittrar och bloggar verkar i mina ögon vara väl insatta i taktiska och tekniska frågor. Även strategiska och säkerhetspolitiska? Mer diversifierat intryck där.

Jag har inte något emot att debatten handlar om resurser (material, kvantitet personal, övning etc) men menar att en försvarsförmåga handlar om fler parametrar.

Läser följande i ”Om stridens grunder” av Marco Smedberg. ”Vid striderna om Golanhöjderna 1973 var avgörande en mycket god förbandsanda, grundad på stort förtroende för egna chefer och god tilltro till den egna förmågan.”

Och jag skulle gärna se att den svenska debatten handlade också om tilltron till den egna förmågan.

En försvarsorganisation kommer troligtvis aldrig att ha de resurser den anser sig behöva. Och det gäller nog andra sektorer inom offentlig sektor också.

Så en fråga kan naturligtvis vara om den upplevda bristen på resurser i sig själv allvarligt påverkar tilltron till den egna förmågan.

Men en annan fråga kan vara om andra faktorer än resursfrågor påverkar tilltron till den egna förmågan. Utan att vara heltäckande menar jag att t ex hur ledande och/eller kända personer kommunicerar också påverkar den egna organisationens förmåga. Det gäller i alla organisationer.

Ur ett ledarskapsperspektiv är nu Brasilien mer intressant än någonsin

Igår förlorade Brasilien på hemmaplan mot Tyskland med 7-1. En helt otrolig fotbollshändelse.

Jag fascineras och intresserar mig mycket för framgångsrika personer eller organisationer som misslyckas. De blir i mina ögon så mycket mer intressanta då.

Obamas f d stabschef Rahm Emanuel har ju sagt ungefär så här: Slarva aldrig bort en bra kris.

Och när då framgångsrika organisationer eller personer misslyckas, då blir det intressant. De går igenom en kris, hur hanterar de den på längre sikt? Blir det en start på något nytt och bättre? Jag tror att det ofta är så.

Ett mindre sensationellt exempel är när mitt favoritlag Malmö FF åkte ur Allsvenskan 1999. Katastrof för det hade aldrig hänt förut. Detta anrika lag led ett historiskt nederlag.

Men jag tror att MFF behövde den krisen. Den skapade insikt om förändringsbehov, och den skapade utrymme för nya inflytandestrukturer, och nya personer kunde träda fram.

Därför ska det bli riktigt intressant att följa det brasilianska landslaget framöver.

Vanans makt. Betoning på Makt. Apropå förändringsledarskap.

Jag läste just den här artikeln av Saga Forsmark om vilken Makt vanan har över oss. Och såklart över de medarbetare vars arbetssätt och anda som ledningen vill uppgradera.

http://www.chefsblogg.se/saga/du-hittar-bara-hem-igen/

Hjärnan verkar helt enkelt vara programmerad så att den väljer vane-beteenden av mer eller mindre energi-effektiviseringsskäl.

Många förändringsledare känner sig säkert frustrerade över att beteendeförändringar ska vara så svåra att få genomförda. Men kunskapen om hjärnan ger ett lite befriande perspektiv.

Använd medarbetares frånvaro till att låta nya växa fram!

Dina medarbetares semester eller sjukfrånvaro mm kan upplevas besvärligt för verksamheten. En lucka ska fyllas. Eller ska vi flytta fram mötet?

Jag flyttar sällan fram möten för att egna medarbetare har blivit frånvarande. Jag ser istället till att någon annan träder i den medarbetarens ställe. Med fördel är ersättaren någon som inte normalt sett arbetar på den nivån, utan på en lägre nivå ansvars- och komplexitetsmässigt.

Det som händer då är att den vikarierande medarbetaren upplever ett stort lyft. T ex hade vår ingenjör fått förhinder till ett möte, på grund av en utbildning han och jag tyckte att han skulle prioritera. Då fick bovärden Daniel ersätta ingenjören och var alltså den som tillsammans med mig deltog i detta externa möte. Jag tror att Daniel upplevde detta som spännande och inspirerande. Han var också den som fick föra minnesanteckningar och återkoppla till Christopher (vilket jag förvisso mer kortfattat också gjorde).

Medarbetares frånvaro kan alltså användas för att få andra medarbetare att punktvis eller under längre tid få inspireras och växa.

Det gör dessutom att framtida kompetensförsörjning i organisationen testas.

På chefspositioner kan alltså en icke-chef få testa att hoppa in och se om uppgifterna är roliga – men också ett sätt för arbetsgivaren att testa om personen har fallenhet och potential för framtida chefsuppdrag.

Detta kan med fördel vara ett kontinuerligt mind set i organisationen: frånvaro = möjlighet att få andra att växa och testas. 

Att ha alla med sig (och vad Robert Kennedy sa)

Läser och hör ibland om detta att en ledare ska ha alla med sig. Det kan handla om en högste chef i företag eller organisationer, men också t ex om en fotbollstränare. 

Det kan vid första anblicken låta bra att ha alla med sig. Men är det möjligt så ofta som det tas upp?

I ett fotbollslag är själva essensen att tävla, om än som lag, och har en kommit till elitnivå som spelare är det nog naturligt att drivas av bland annat tävlingsinstinkt. Jag tror att tränaren Sören Cratz sa att på matchdagen har han bara elva vänner – dvs dem som han tagit ut till startuppställningen. 

Jag tror att den även i det vanliga arbetslivet finns både konkurrens och motstridiga intressen inom personalgruppen, den är alltså inte homogen och har framför allt inte ett homogent känsloliv eller homogen vilja om vad som ska göras. 

Det finns också inom personalgruppen personer som utan formell auktoritet tar större utrymme i gruppen. Min erfarenhet är att de personerna ibland kan ha vunnit relativt stort förtroende inom personalgruppen – men många gånger kan personerna också anses vara besvärliga och vilja lägga sig i för mycket. 

Ska man som chef göra förändringar, vilket alla organisationer alltid behöver vara beredda på, innebär det att upparbetade inflytande-strukturer kan påverkas. Det innebär i klartext att personer som haft inflytande är rädda att mista det – vilket en del andra i gruppen tycker är på tiden. 

Kan chefen då få alla med sig? Sannolikt inte. 

Robert Kennedy lär ha sagt att 20 proc av befolkningen är alltid emot allting. 

Jag har också för mig att Percy Barnevik sagt att i förändringsarbete brukar 20 proc vara för, 20 proc vara emot och resterande 60 proc kan leva både med och utan förändringarna. 

Bra att begrunda när någon av 20-procents-grupperna gör sig till talespersoner för hela personalkollektivet.